- OGSM 的起源和發展歷程
- 目標管理 (MBO) 的概念基礎：OGSM 的根基在於管理學大師{{彼得·杜拉克}}的「目標管理 {{(Management by Objectives}}, MBO)」概念。MBO 強調透過目標設定和管理來提高組織績效。{{美國太空總署 (NASA) 在 1969 年運用目標管理的方法}}，進行專業分工，成功完成人類首次登陸月球的巨大計畫，這被視為目標管理被完美執行的大型專案之一。
- {{豐田汽車的精實生產雛形}}：早在 1950 年代，{{日本豐田汽車為了達到精實生產}}，設計並執行了一套工作計畫表，這被認為是 OGSM 最早的雛型。當時的 OGSM 目的是為了連結汽車生產流程中各單位不一的工作速度，以零庫存為目標，現場主義為支撐，逐步形成了一套工作表1。這套工作表的精神在於力求簡單、一目瞭然，讓各單位能夠快速理解並立即反應，不需要依賴複雜的電腦系統。
- 寶僑公司的應用：OGSM 後來被快速消費品產業龍頭寶僑公司 (P&G) 採用，成為內部執行的重要工作表格。透過一頁的精簡訊息，寶僑能夠快速修正策略，反應市場。寶僑利用 OGSM 表格，讓經理人只需投入 2 到 3 成的專注力，就能夠獲得通路產業所需的敏捷力，並主導消費者喜好和需求。
- 其他跨國企業的採用：除了豐田汽車和寶僑公司之外，許多其他跨國企業也採用 OGSM 作為策略行動計畫表，包括可口可樂、福斯汽車、歐萊雅、希思黎和海尼根等。
- 系統化的整理：直到 2014 年，兩位曾任職於寶僑公司的顧問 馬克·馮·艾克 (Marc van Eck) 和艾倫·林豪茲 (Ellen Leenhouts) 將 OGSM 的執行和做法集結成冊，出版了《好企劃一頁剛剛好》(The One Page Business Strategy) 一書，才將這項深藏在企業的執行力神器完整呈現。
- OGSM 與其他管理工具 (例如OKR) 的優缺點比較為何
- 根據來源文件，《OGSM打造高敏捷團隊》一書中，OGSM 與其他管理工具，如 MBO、OKR、KPI 等，有以下優缺點比較：
- OGSM vs. MBO (目標管理)
- 相似之處：OGSM 的根基在於目標管理（Management by Objectives, MBO）的概念。兩者都強調透過目標設定和管理來提高組織績效。
- 差異之處：MBO 強調由上而下訂出目標，層層承接公司年度目標執行方案。而 OGSM 在此基礎上，更強調實踐和執行，並加入了「{{策略」和「衡量指標}}」的元素。
- OGSM 強調將願景轉化為可執行行為，而 MBO 較少提及願景的重要性。
- OGSM 強調上下對齊，策略和目標的連結，而 MBO 可能較缺乏彈性。
- OGSM 也更注重團隊的參與和溝通，MBO 則較偏向單向的目標設定。
- OGSM vs. OKR (目標與關鍵成果)
- OGSM 彌補 OKR 的不足：書中指出，OKR 雖然在 2018 年引起企業討論旋風，但其概念和思維較為抽象，缺乏連貫性的示範和解說。
- OGSM 提供更詳細的實作指導：相較於 OKR 只有兩層（O & KR），OGSM 有四個層次（Objective, Goal, Strategy, Measure），並且強調「策略」的制定和「衡量指標」的設定，讓目標管理更容易落地。
- OGSM 更注重執行力：OKR 只有目標和關鍵成果，但缺少{{如何達成目標的具體方法}}，而 OGSM 強調行動計畫，讓員工清楚知道如何執行。
- OGSM 的邏輯更連貫：OKR 的目標 (Objective) 和關鍵成果 (Key Result) 之間，有時會出現邏輯跳躍，而 OGSM 則更強調各層次之間的邏輯連貫性。
- OKR 無法貫穿執行：OKR 只有兩層，執行力如何往下展到第三層，令人不解。有些公司中高層用 OKR，基層用 KPI，導致溝通上的斷層。
- OGSM vs. KPI (關鍵績效指標)
- KPI 著重過去的表現，並以此計畫未來，而 OGSM 則著眼於執行力，並且可以不斷修改，特別關注當下。
- KPI 強調績效達成後的獎懲，以誘因激發生產力，屬於「{{硬性管理}}」工具。而 OGSM 則屬於「{{軟性管理}}」工具，著重激發員工內心的渴望、成就動機和自發性動力。
- OGSM 強調雙向溝通，挑戰新目標，要求員工主動提出高挑戰目標。KPI 則較少強調雙向溝通和挑戰性目標。
- OGSM 不宜與 KPI 並用：因為有了 OGSM，員工可能不願意承諾具有挑戰性的目標，以免影響 KPI 表現，損害自身利益。•
- KPI 可能造成員工的抗拒感，因為 KPI 往往是上層設定的，員工較少參與感。而 OGSM 強調由下而上的當責，鼓勵員工參與。
- 總結
- OGSM 的優點：◦
- 簡單易行：以一頁表格呈現，容易學習和使用1**…**。
- 邏輯清晰：層層相扣，確保目標一致3**…**。
- 注重執行：強調行動計畫和衡量指標，確保目標落實3。
- 鼓勵參與：重視團隊成員的意見，鼓勵由下而上的當責4**…**。
- 適用性廣：適用於各種產業和規模的企業13**…**。
- 可彈性修改：可隨時調整和修改，以適應變動的環境9。
- OGSM 的缺點：
- 需要高層主管帶頭推動**6…**，如果主管不重視，則難以落實。
- 推動需要時間發酵，短期內可能看不出明顯成效9**…**。
- 不適合高度例行性工作，例如工廠產線14。
- 總體而言，OGSM 相較於其他管理工具，更注重實踐、執行、團隊協作和快速應變。它不僅僅是一個表格，更是一種思考模式，能夠幫助企業在快速變化的環境中，更有效地達成目標。
- 理解 OGSM 的基本架構：
- O ({{Objective}}) 最終目的： 以文字描述組織或個人存在的價值，是中長期的工作方向**1…**。
- G ({{Goal}}) 具體目標： 根據 SMART 原則（Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound），將最終目的具體化為可衡量的數字或時間**3…**。
- S ({{Strategy}}) 策略： 為了達成目標而選擇的資源和方法，強調取捨和集中資源**6…**。
- M ({{Measure}}) 檢核： 包含衡量指標 (Dashboard) 和行動計畫 (Plans)，用來檢驗策略的執行情況，並確保目標的達成**8…**。
- OGSM環環相扣
- OGSM 的概念是透過層層相扣的方式，將企業的願景、策略和目標貫徹到各個層級的團隊中。上層主管的策略（Strategy）會成為下層主管的最終目的（Objective），而上層主管的衡量指標（Measure）則會成為下層主管的具體目標（Goal）。這種上下層級之間的連結，使得整個組織的目標網絡和執行力能夠有效地整合起來。
- OGSM 的概念是透過層層相扣的方式，將企業的願景、策略和目標貫徹到各個層級的團隊中。上層主管的策略（Strategy）會成為下層主管的最終目的（Objective），而上層主管的衡量指標（Measure）則會成為下層主管的具體目標（Goal）。這種上下層級之間的連結，使得整個組織的目標網絡和執行力能夠有效地整合起來。
OGSM打造高敏捷團隊
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